Con un insieme di regole generali è possibile creare una competizione produttiva per tutte le franchigie le quali, aumentano il livello di conoscenza intangibile all’interno del gruppo, hanno più possibilità di aumentare le performance.
Risulta scontata la necessità di calcolare questo stock tacito per confermare tale relazione. La domanda più ovvia è: come si fa a calcolare qualcosa di immateriale?
Il problema è stato risolto, chiaramente non dal sottoscritto ma da alcuni studiosi americani che per primi hanno affrontato questo argomento, scegliendo alcune variabili che potessero contenere un focolare di capacità tacita. In questo articolo parleremo, nello specifico, di una di queste: la Shared Team Experience.
La Shared Team Experience (STE) indica l’esperienza di un team in una specifica stagione ed è calcolata come media delle esperienze dei giocatori nel Roster, quantificando così l’impatto che ciascuno di questi ha sul team.
L’esperienza di ogni risorsa è stata calcolata moltiplicando gli anni giocati complessivamente nella NBA e il numero di minuti giocati nella specifica stagione (Anni NBA * #min Regular Season).
Facciamo un paio di esempi: Marco Belinelli, nella stagione 12/13 ai Chicago Bulls, ha giocato 1882 minuti nel suo quinto anno nella Lega. La sua esperienza era di 9410.
Nello stesso anno Chris Paul, già ai Clippers, ha totalizzato 2335 minuti e, dato che era il suo settimo anno, aveva un’esperienza di 16345.
Ma perché proprio l’esperienza? I motivi sono due: la capacità dinamica e la capacità di assorbimento di una risorsa.
Per capacità dinamica si intende l’abilità della risorsa a mutare in risposta ai cambiamenti ambientali, sia interni che esterni. Tale evoluzione è una delle principali fonti di vantaggio e a tal proposito due studiosi, Wang e Ahmed (2007) spiegano che “se un’impresa riesce a costruire una base di capacità dinamica non identica a quella dei concorrenti, questa avrà più chance di creare un vantaggio competitivo sostenibile.”
Con il passare delle stagione e i minuti giocati, ogni giocatore aumenta le performance e modella le proprie abilità attraverso due meccanismi: Exploitation ( miglioramento delle caratteristiche tramite la ripetizione del compito) ed Exploration ( crescita tramite il susseguirsi di tentativi di prova/errore). In questo caso però l’oggetto dell’analisi non è il giocatore preso singolarmente ma in relazione con gli altri componenti del team. Per questo motivo alla capacità dinamica viene accostata la capacità assorbimento (absorptive capability).
Anche questa viene affinata tramite l’accumulo di esperienza e si riferisce all’abilità di recepire e immagazzinare efficientemente le informazioni inerenti la squadra, dalle direttive del coach alla comunicazione non verbale con i compagni.
Dunque un giocatore migliora le sue abilità e l’interazione con i compagni accumulando esperienza, motivo per il quale è stata scelta come prima variabile per il calcolo dello stock di Tacit Knowledge.
La media delle esperienze dei giocatori, quindi, indica la Shared Team Experience (STE); nei primi articoli abbiamo parlato della Group Tacit Knowledge, in altre parole la capacità intangibile di gruppo che nasce dalla cooperazione dei singoli.
Ora introduciamo un argomento molto importante che ci tornerà utile anche quando parleremo del macrosistema: la relazione che esiste tra queste due grandezze.
Graficamente:
Per costruire e analizzare un team è necessario ricordare questa rappresentazione.
Quando un team nasce, attraversa un’inevitabile prima frase durante la quale la Shared Team Experience (l’esperienza del team) è bassa e la Group Tacit Knowledge (conoscenza tacita di gruppo) non ha ancora raggiunto livelli ottimali: il tutto si traduce con performance scadenti. In altre parole la squadra non raccoglie i benefici in termini di risultati.
Per fare un esempio attuale, i Minnesota si trovano in questa situazione: squadra da poco assemblata, con bassa esperienza e quindi una conoscenza di gruppo ancora acerba, nonostante ci sia un’ottima base di talento nella squadra.
Da questo momento, però, inizia un processo di continuo apprendimento e il gruppo inizia a stabilire un proprio modello; una volta che questo modello ideale (schema) è stato scelto dal team, con la Shared Team Experience in aumento, inizia un’evoluzione della Group Tacit Knowledge che spinge il team ad aprire un ciclo positivo con relative performance crescenti e l’innalzamento dell’obiettivo massimo raggiungibile.
Però, come spesso accade nell’ambiente economico per una tecnologia o un prodotto, si arriva a un punto in cui le performance positive iniziano ad appiattirsi fino a registrare andamenti negativi.
La prima parte del processo descritta è chiamata Learning Effect e cioè il momento in cui il team raccoglie i benefici derivanti dal processo di apprendimento caratterizzato da redimenti incrementali; la seconda è detta Knowledge Ossification, la fase in cui il gruppo non ha più dettagli da imparare e rimane intrappolato nello schema adottato.
A questo punto è necessario riaprire il ciclo positivo.
Interviene il management della franchigia che, attraverso il cambiamento delle risorse (giocatori, coach, staff), effettua strategie di Brokering Knowledge con il tentativo di rompere il modello esistente, immettere nuove risorse e riposizionarsi sulla parte ascendente della curva ad U.
Le strategie di Brokering Knowledge sono di vitale importanza e possono avere caratteristiche diverse, soprattutto in relazione al timing con cui utilizzarle e alla base di risorse a disposizione. Sicuramente, avendo capito il meccanismo, sappiamo tutti qual è la squadra che gestisce questo aspetto in modo magistrale: gli Spurs.
E’ dalla stagione 1999-2000 che superano le 50 vittorie in Regular Season.
La costanza di lasciare sempre un nucleo forte all’interno del team e inserire pedine complementari, di anno in anno, per riaccendere il processo dei Learning Effect è stata una strategia vincente; se a tutto questo aggiungiamo la lungimiranza nelle scelte al Draft (Ginobili alla 59esima, Parker 28esima) possiamo intuire la forza della squadra di Pop.
Qualsiasi processo è legato ad un andamento ciclico. La vera chiave è riuscire a capire quando non ha più un andamento positivo e quali sono le strategie migliori per riattivarlo preservando, allo stesso tempo, lo stock di conoscenza esistente più adatta al cambiamento.
AUTORE: Giovanni Mori
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